🌳Цифровой садик

Search

SearchSearch

No rules rule NETFLIX culture

Dec 21, 202410 min read

no rules rule NETFLIX culture

  • Мнение автора, по совместительству ГД Нетфликса, Рида
    • Ищи.
    • Смотри назад, как это говорил и делал Бренсон в своей книги.
      • Надо, кстати посмотреть свои заметки их книги Бренсона.
    • A-B-C-D, ищи связи. Именно это формирует то как мы видим реальность.
    • Дэвид Брайер и его видео для fast company

Талант

  • Таланты как основной кубик уникальности системы нетфликс, и не только нетфликс, а еще Пиксара, например.

    • Один из инсайтов Рида, меньше — лучше.
    • Парадоксы Финнской школы. ^90a9d0
      • Школа — это социальный котел, в котором проблемы вспыхивают не вообразимой скоростью и конкурентная среда, демонстрирует все свои недостатки ярче чем в корпоративной среде.
    • Рид считает, что это стал его личным путем в Дамаск

  • Почему посредственность плохо:

    • Высасывает
      • Энергию.
      • Снижает качество работы
      • Сотрудники ходят кругами, избегая ответственности.
      • Вынуждает покидать компанию талантливых сотрудников.
      • Показывает всем, что посредственность — это хорошо.
    • Об этом писал Канеман, когнитивистика, прайминг и анкоринг. Посредственность засасывает.

  • Философия Пэтти, директор по персоналу.

    • Разграничить личные устремления
    • Вклад в компанию
      • Немного непонятно что имелось ввиду, но может в ходе разговора сможем обсудить.
    • Работать над
      • увеличением эмоционального интеллекта у руководства компании
      • вовлеченности линейного персонала.
        • Как оценивают уровень вовлеченности сейчас?
        • Что это такое?

  • Талант

    • Усиливает себя.
    • Однако есть вопрос. Работают больше и не замечают.
      • Нет ли проблем с выгоранием?
      • Неявных проблем с повышенным энтутизазмом? Не маскирует ли он что-то явно?

Прямолинейность

  • Как выражать?

    • Страхи.
    • Сомнения
    • Неудачи
    • Факапы.

  • Есть ли общий пул, котел в котором варятся идеи и мысли?

  • Некоторые враги прямолинейности

    • Отсутствие веры в поддержку и взглядов.
    • Не желание казаться сложным, втянутым в сложный разговор, или просто злить коллег.
    • Опасение прослыть не командным игроком.

  • Ключевым свойством данной затеи может быть только умение здраво и эффективно рефлексировать. Умеете рефлексировать?

  • Документировать свои поступки и оценивать действия с позиции не предвзятости.

    • Мы не любим обратную связь и прямолинейность, в связи с простыми причинами.
      • Прямота и честность нам не нужны.
    • Но он же ценит
      • Правду
      • Zenger Folkman провели исследование в котором приняло участие более 1000 респондентов. Результаты однозначные.
        • 57% желают получить корректирующую или позитивную обратную связь
        • 72% почувствовали, что после получения обратной связи, качество из работы улучшилось.
        • 92% согласились, что критическая обратная связь преподнесенная с правильным намерением улучшило качество работы.

  • Обратная связь обязана включать положительную цикличность, когда одно событие тригеррит другое, и то в свою очередь усиливает первое.

    • Эксперимент со спидометром автомобиля, в Европе сработало, в РФ нет. Почему? Потому что не подготовили участников дорожного движения.
    • Обратная связь должна начинаться на сверху вниз, а в обратном порядке.
      • Ее нужно направлять руководителю. Тот в свою очередь:
        • Устанавливает время получения и предоставления.
        • Учиться жестам участия, которые помогут подтолкнуть коллегам представить ОС.
          • Подмигивание.
          • Хлопки по плечу.
          • Улыбка

  • Total unity of forces and understanding of goals

  • Навык обратной связи 4A

    • Получение
      • Благодарность. Смотреть на обратную связь как на попытку помочь. Демонстрировать благодарность.
      • Уметь принимать или отклонять
    • Предоставление
      • Цель помочь, с положительным намерением, следить следует за формулировками

        Когда что-то не получается

        Если что-то не выходит, не стоит умасливать или подслащивать пилюлю. Вместо этого нужно говорить честно: сегодня ты недостаточно хорош(а), нужно работать больше, и в следующий раз получится лучше. Все исправляется трудом, а не жалобами.

        Link to original
      • Должна приводить к действию, человек, получивший ОС, должен понимать после что и как ему делать. Если ОС не соответствует этому требованию, не стоит утруждаться.

  • ОС необходимо проповедовать везде и всегда.

  • Климат в коллективе крайне важен.

    • Избавляемся от токсичных козлят. Каким бы крутым спецом он ни был.
    • Говорим прямо, но помним как повлияет на окружающих.

Свобода

  • Трудолюбие — переоценено и в принципе неважно.
    • Мир сдвинулся с места.
  • Идеи не рождаются в рутине
  • Люди не знают как действовать в условиях свободы.
    • Ограничения важны, вопрос как они преподнесены.
    • Transclude of Ограничения-увеличивают-продуктивность
    • Transclude of Свобода-от-одних-ограничений-накладывает-другие
    • Чрезмерная свобода так или иначе плохо работает в наших широтах.
      • Представим на минутку, что мы сказали теперь никаких заявлений на отпуска. Что произойдет, если сотрудник самостоятельно принимает решение сколько, когда и как часто.
      • Злоупотребление решается представленным контекстом, а это уже задача руководителя. Однако не скажет ли сотрудник, что это есть ограничение. В целом здраво было бы представить некий гайд что можно, а что нет и как часто.
      • В условиях пандемии, в этом есть здравый смысл.

РОК ЗВЕЗДА

Что такое рок-звезда в контексте ДоДо? Как выглядит этот сотрудник?

  • Безопасность против креативности В какой области деятельности есть место креативности? С учетом понимания специфики бизнеса

    • Взгляд на оплату, людям от кого зависит что?

  • Исследование OfficeTeam Research

  • Why employees quit 11 evidence-based reasons Workstars

  • 16 Reasons Employees Leave Their Jobs

  • Дэн Ариэли проводил исследование о бонусных системах.

    • Деньги повышают разрыв между истинным и достижением и ценностью.
    • https://www.youtube.com/watch?v=oeF-mYrCw_M
    • Написал цельную книгу Payoff: the hidden logic that shapes out motivation.
      • Давно ничего не читал про мотивацию. Отличный повод. Коротко 130 страниц, как всегда будет у Дэна очень интересно.
    • Это собственно созвучно с мыслью Рида, что индексация ЗП часто выталкивает компетенции на рынок, так как появляется некий потолок, который нет возможности преодолеть в рамках существующей компании. У меня такое было 3 раза.
      • Про ЗП выше рынка — на текущий момент, следует отказываться от системы бонусов. Рассказать свою историю и уход из корпорации.

Принятие решений

  • За руководителем всегда последнее слово. не делая так чтобы было приятно тщеславию менеджера, а делай так чтобы было хорошо для компании.
  • Каким образом принимаются решения в ДоДо? Последнее утверждение всегда за старшим менеджером или решениях принимаются на местах.
    • Неделя 4 Часть 4. Выбор. Часть 5. Два Я Есть мнение, что если у 25 менеджеров есть одинаково рискованные решения, то им всем стоит принять и сделать. Закон усреднения.
      • Такое работает только с большим количеством талантливых сотрудников на местах.
      • Люди обычно раскрываются на местах, в которых контроль принимаемых решений остается за ними.

Как понять тот ли человек принимает решение

  • Алгоритм Нетфликс скрыт в 4х вопросах.
    • Хороший ли это сотрудник?
    • Веришь ли ты в ее здравый смысл?
    • Думаешь ли что ее действия несут положительный вклад?
    • Достаточно ли она хорошо, чтобы быть в твоей команде?
  • Если хотя бы один ответ НЕТ. То от этого сотрудника следует избавится.
  • О найме хорошо говорил Канеман при подборе топового и менее топового сотрудника.

Инновации создаются, когда мы находимся в поиске способов продвижения бизнеса на конъюнктуры.

  • Такое происходит, когда мы представляем талантливому менеджеру свободу принимать решения.
    • Часто это будет напоминать азартную игру. Но именно так и мыслит безнесмен.
      • Принимает решение с большим количеством неизвестных.

      • A definition of a perfect manager

        1. Anyone can make a decision, given enough facts.
        2. A good manager can make a decision without enough facts.
        3. A perfect manager can operate in perfect ignorance. ^98144b
          1. Transclude of Harry-Potter-and-the-methods-of-rationality#a81e1b

        —Spencer’s Laws of Data

        Link to original

Цикл инновации нетфликс

  • Когда есть идея, которая захватывает дух, предприми следующие шаги.
    • Ищи тех кто, сможет противоречить или подсади идею, посмотри как она прорастет.
      • Решение не может быть хорошим, если нет достаточного количества фактов.
      • Методы разные, от расшаренного файла, до простого письма с просьбой накидать всякого.
      • Социализация идеи отличного подойдет если сделать брейншторм по Метод записок Кроуфорда
    • Для чего-то большое, найди способ протестировать.
    • Собрал информацию и мнения? Делай ставку.
      • Принятое решение должно принадлежать человеку, впервую очередь для того, чтобы он ощутил это решение.
      • В нетфликсе руководитель не подписывает документов, это делают менеджеры. Дэн Ариели говорил об этом же.
    • Если взлетело, празднуй. Если нет, расскажи всем о своих факапах.
      • Чтобы другие или вдохновились или не наступили на те же грабли.
        • Чтобы было не так обидно говорить о факапах, можно сделать простой опросник.
          • Чему научил этот провал?
          • Почему это не так важно?
          • Как бы ты рассказал об этом всем?
      • Однако помни, что у каждой инновации свое время. Колесики на чемодан.

Уплотняем таланты на квадратный метр

  • Понятие семьи для организации с высокой плотностью талантов, вредно.
    • В данном случае больше подходит сравнение с командой.
    • Менеджеров следует тренировать как профессиональных тренеров, которые повышают вклад, взаимодействие и открытость в команде.
  • Как только прекращается рост и превосходство самого себя, время освободить место другим игрокам.
    • Требовать превосходство. Расчитывать на то что каждое мгновение на своих местах сидят лучшие сотрудники.
    • Целиться на победу. Надеяться на получение постоянной и честной обратной связи.
    • Знать, что одних только усилий недостаточно. Показывать посредственный результат при высоких усилиях – не правильно. Такого лучше заменить.

Сохрани тест

Оценивать сотрудников стоит регулярно. Чтобы и самому понимать, что к чему.

  • Простой тест состоит из нескольких вопросов.
    • Если человек из команды завтра решит уйти, ты предпримешь что-то, чтобы изменить его точку зрения?
    • Если ответ на вопрос нет, значит нужно немедленно расстаться по соглашению сторон.

История из личного опыта.

  • Работал как-то с руководителем, который все время смотрел на негативные последствия тех или иных действий и принимаемых им решений.
  • Как следствие, они имели свойство сбываться.
    • Потому что если смотреть на то чего хочешь избежать, непременно приплывешь именно в этом место.

Большая открытость. Круг обратной связи

  • У ежегодных ассессментов, таких как 360 есть одна неприятная особенность.
    • Оценка идет в одном направлении – вниз.
    • Только от руководителя. Те же продвинутые, кто делает это и снизу не понимают, что снизу оценка без качественной культуры прозрачности не актуальна.
    • Третья проблема – это кипиай. Все нацелено на это, в том числе и 360.
    • Четвертая – анонимность. Что в свою очередь привносит некоторую враждебность.
      • В результате подобной обратной связи, сложно получить понимание, что делать и как.

Ассессмент 360. Продолжительность, место, метод, с чего начать

  • Самое веселое – это живая оценка 360, стоит хотя бы один раз попробовать.
    • Группа разбивается на пары, уходят в отдельные комнаты или переговорки, где каждый дает друг другу быструю (на пару минут) обратную связь
    • Процедура построена по методу. Начать, Прекратить, Продолжить.
  • Закрываться по комнатам – слишком долго, и это может быть через разорвано.
    • Можно делать круговую историю. Небольшой группой.
    • А можно делать на доске миро, использую темплейт для каждого человека.
  • Продолжительность и место
    • Живое общение стоит планировать на несколько часов.
    • Маленькая группа.
      • 10–12 человека. Такая группа может зависнуть в ассессменте на долго. 5 часов.
      • 8 и меньше – лучше. Как Mastermind description size and formats
  • Метод
    • Вся обратная связь предоставляется в формат Навык обратной связи 4A
    • Положительная ОС (продолжать делать …), нормально, но контролируй.
    • Хорошая пропорция. 25% позитивной, и 75% развиваеющей. На мой взгляд 5 к 1
    • Все что связано со словоблудием нужно убирать жестоко. (Я думаю ты отличный коллега, мне нравится работать с тобой …)
  • Начинаем
    • Первые участники – зададут темп и настрой всему мероприятию.
      • Выбираем того, кто воспримет жесткую обратную связь открыто и с благодарностью.
      • Выбираем того, кто предоставляет обратную связь, жесткую, но в рамках Навык обратной связи 4A

Строим систему, а не элементы. Контекст, а не контроль

  • Почему принято то или иное решение. Не потому что я так сказал, а потому …
    • Так делать труднее, но это дает большую свободу людям принимающим решения. (вчера после встречи у Макса Дорофеева, он рассказывал про компанию и факап в 5 млн на рекламу).
    • Преимущества, что люди принимающие решения – развивают свой навык.
    • Предоставляем всю информацию, которая необходима для принятия решения.
  • Предотвращение ошибок или инновации. Выбираем сферу, где нужна жесткость, а где нужна свобода.
  • Жесткая сцепка
    • Все элементы сильно взаимосвязаны.
  • Расслабленная сцепка.
    • Организация более пластичная.
    • Изменение части системы, без необходимости перестраивать всю систему.
    • Такая связка работает, только есть четкая цель и контекст куда и зачем двигаться.
  • В случае факапа, не ищем виновного, а задаем вопрос, какое контекст остался не освещенным.
    • Именно поэтому, скорее всего была допущена ошибка.
    • Достаточно ли выразителен в своих идеях и стратегии?
    • Все ли предположения и риски были освещены, которые могли помочь команде принять верное решение?
    • У всех ли (руководителя и подчиненного) одинаковое видение и задачи?

BIO

Keywords:

Reference:

Related:

Добавлено: <%+ tp.file.creation_date(“YYYY-MM-DD HH:mm”) %>

Изменено: <%+ tp.file.last_modified_date(“YYYY-MM-DD HH:mm”) %>

Имя заметки: <%+ tp.file.title %>

Graph View

Backlinks